我寫過星巴克，純由我去其中兩家咖啡店飲幾個月的經驗而寫。期間我讀該公司創辦人舒茲(HowardSchultz)的書和有關他的文字，至今無法了解他的生意手法。最難掌握的是他為星巴克做的定位，究竟是如何化身為全球一萬七千家分店的實踐？他的觀念始終是抽象的，而為他打工的超過十萬員工，大多數是以時薪計酬的僱員，他們又怎能理解舒茲的理念而且令顧客賓至如歸？
舒茲最出位的說法是「星巴克不是賣咖啡」。街頭街尾都有咖啡店，如果星巴克也定位為賣咖啡，怎能出類拔萃？他認為每家星巴克分店是在為顧客營造公司與屋企以外的第三個去處，港人叫「蒲吧」，他要他的客人蒲咖啡吧，一天不去就不舒服，這當然需要是熟客才做得到，至少夥計要識得客人。在美國的星巴克，這種客人很易認，因差不多都有自攜保暖杯(也是在星巴克購買的)。奇在這些熟客多數只幫襯一杯大咖啡，一坐就坐上一、兩個小時，但夥計對之很是親切，一點也不嫌幫襯得少。由此關係，舒茲的第二個經營法寶變得易懂：「和顧客建立感性連結」。至於第三個法寶「每家星巴克分店都應該表達一個咖啡故事」，這要去好多家才知內容，但就算去了，如何測量「把咖啡店辦得有型有格」也不是容易做得到的。
舒茲確有幾度散手。這可由他退休後星巴克生意倒退，逼得於二○○八年復出，四年來重振雄風，令公司盈利三級跳。儘管如此，他的咖啡哲學，我尚需時日和經驗去理解。
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